Работа – не волк...

Каждому бизнесмену, будь то исполнительный директор гигантской корпорации или владелец маленького продуктового магазина, хочется, чтобы работники проявляли максимум своих умений и способностей. Если команда работает «на полную катушку», то процветает бизнес, процветает его хозяин или менеджер, процветают и сами члены команды. Но вот как добиться того, чтобы команда именно так работала?
Чтобы никто не вздыхал, не зевал, не клевал носом, не посматривал на часы, начиная с полудня? Чтобы никто не устраивал coffee-breaks каждые полчаса, не гулял по магазинам после ланча, не висел на телефоне, обзванивая членов своей семьи, а не клиентов своего хозяина? Чтобы никто не делал вид, что старательно работает, топчась при этом на месте или продвигаясь вперед черепашьими темпами? Чтобы никто не вспоминал старую добрую пословицу: «Работа – не волк, в лес не убежит»? Наконец, чтобы никто во время перерыва (а то и в рабочее время) не просматривал в газетах объявления под заманчивой рубрикой Help wanted?
Решить эту проблему, конечно, нелегко, и бизнесмены справляются с ней по-разному. Одни штудируют посвященные этой теме многочисленные солидные труды. Другие пытаются докопаться до истины сами - путем проб, экспериментов, ошибок и находок. Третьи совмещают теоретические поиски с практическими. Четвертые с ходу делают гениальные открытия, которые и не снились авторам увесистых книг о кадровых проблемах больших и малых бизнесов или маститым обозревателям газет типа Wall Street Journal.
Но так или иначе все бизнесмены рано или поздно приходят к определенным выводам и вырабатывают определенную политику по отношению к своим работникам, которой затем неукоснительно следуют, слегка ее варьируя.
Но каковы эти выводы и какова эта политика в каждом конкретном случае? Чтобы узнать это, мы обратились к владельцам и менеджерам различных бизнесов со следующим вопросом:
Что вы делаете для того, чтобы ваши работники хорошо работали?

Галина Шуб,
руководитель компании World Wide Travel:
Работников нужно заинтересовать. А заинтересовать их в первую очередь можно путем материального поощрения. Это самый действенный и, пожалуй, единственный путь. Ничто другое не дает аналогичного эффекта.

Cюзан Дэвидсон,
супервайзер отдела компании
Uno Money Transfer:
Как я добиваюсь, чтобы мои подчиненные хорошо работали? Отношусь к ним как к равным. Всегда слежу за своей интонацией, стараюсь, чтобы она была ровной, выражала доброжелательность и участие. Даже если у меня есть какие-то проблемы, я держу их при себе, чтобы моим подчиненным не показалось, что я на них сержусь или что они в чем-то виноваты.
Часто хвалю работников и стараюсь повышать им зарплату. Пытаюсь действовать так, чтобы они почувствовали: то, что они делают, - важно, нужно, необходимо. Наконец, даю им больше самостоятельности, больше контроля над тем, что они делают, чтобы они не ощущали давления «сверху».
Виталий Хаит,
менеджер компании 5 Tours Mitsubishi:
Главное – то, что американцы называют «motivation». А главные виды motivation – это продвижение по службе, повышение зарплаты и премиальные.

Георгий ЗаганиЯ,
владелец NJ State Auto Auction:
В нашем деле главное – хорошие комиссионные. И я стараюсь не скупиться.

Диана Трост,
директор «Школы искусств имени Дмитрия Шостаковича»:
Чтобы люди хорошо работали, им нужен определенный климат, нужно общение и нужен контроль. Если работники знают, что их проверяют, что их можно заменить, они работают лучше.
Что же конкретно я контролирую? За чем слежу? Во-первых, это отношение к детям. За 25 лет существования нашей школы я никогда не позволяла себе бурно реагировать на поведение детей, выражать возмущение или негодование. Не потому, что я – человек спокойный по природе, а потому, что я – человек образованный, сдержанный и умеющий себя контролировать. Такого же отношения к детям я требую от всех моих работников. Конечно, у всех людей – разный темперамент, у всех могут быть проблемы дома. Но я не допускаю, чтобы чей-то бурный темперамент или чьи-то домашние проблемы (если они есть) проявлялись в школе.
Во-вторых, я контролирую методы преподавания и учебную литературу. Я часто провожу митинги (вроде педсоветов), на которых мы обсуждаем задачи коллектива, решаем, что можем привнести нового, интересного, что можем использовать из старого опыта, а что надо изъять, какую учебную литературу лучше приобрести. На таких митингах я не то чтобы навязываю свое мнение, но даю советы, к которым прислушиваются.
В-третьих, я контролирую наши концертные программы и выступления, о качестве которых знает вся наша иммиграция. Программа обсуждается в начале учебного года, причем я прислушиваюсь к мнению педагогов, а они – к моему. Точно так же обсуждается вопрос об участии наших детей в различных конкурсах.

Виктор Трабб,
владелец компании Cloud 9 Real Estate:
Мои подчиненные работают, потому что наше агентство – необычное.
Во-первых, оно дает агентам возможность хорошо заработать, потому что они получают львиную долю комиссионных, а не делят их с агентством пополам. Например, если комиссионные составляют 10,000 долларов, то агентство получает всего 500 долларов, а остальные достаются работнику. Поэтому каждый агент заинтересован в том, чтобы продать максимум домов и квартир.
Во-вторых, мы выступаем скорее в роли referral business, чем агентства. То есть мы не конкурируем с агентами, а направляем к ним максимум клиентов, которые нам звонят. Поэтому агенты от нас не уходят, они держатся за нас.
В то же время мы требуем от них известной независимости и высокой квалификации. Они работают самостоятельно, не пользуясь нашей экспертизой, не обращаясь к нам за советами. Пока что созданная нами схема работает очень эффективно. За все годы существования нашего бизнеса мы потеряли только двух-трех агентов, и то потому, что они переехали в другие города.

Инна Буланова,
вице-президент компании Russian American Travel:
Во-первых, мы не давим на людей, не диктуем им свои условия, даем неограниченные возможности для поисков, для творчества. Если работники обращаются к нам с предложениями, мы их рассматриваем. Рациональные с удовольствием принимаем.
Во-вторых, у нас существует система дополнительных бонусов. Мы каждую неделю выдаем их людям, которые за текущую неделю отличились. Поэтому люди заинтересованы хорошо работать.

Лев, владелец салона «Каприз»:
Что делать, чтобы люди хорошо работали? Не нанимать плохих работников. Я мастер с огромным опытом, и мне достаточно бросить один взгляд на человека за работой, чтобы понять уровень его мастерства. Тем не менее я тщательно проверяю всех, кто хочет работать в нашем салоне, и беру только самых лучших.

Нийл Иовино, адвокат:
Во-первых, людей надо должным образом обучить, подготовить к их обязанностям. Нельзя требовать от работника безупречного выполнения, если ты его предварительно не подготовил. Это несправедливо.
Во-вторых, надо, чтобы люди работали в доброжелательной, дружелюбной обстановке, чтобы им не приходилось волноваться, нервничать.
В третьих, людей надо материально поощрять - повышать зарплату, давать бонусы.
Наконец, людям нужна отдача, feedback. Они должны чувствовать, что их труд оценивают и ему отдают должное.