Поучительный пример Генри Форда

В крупных американских корпорациях, как известно, один скандал следует за другим. И все они, в общем-то, однообразны: глава компании в тесном содружестве с бухгалтерией годами занимался приписками в отчетных документах, заманивая новых инвесторов, пока дело не кончалось крахом, объявлением банкротства. Многие эксперты видят сердцевину беды в том, что менеджеры высшего управленческого звена и в особенности генеральные директора корпоративных компаний заполучили слишком много власти. Совет директоров, избираемый акционерами, обычно не склонен противостоять ошибочным действиям генерального директора. Не только потому, что члены совета сами получают немалую выгоду от приписок или иных подобных действий, нарушающих закон. Они не решаются критиковать начальство из боязни, что глава компании может попросту уволить их с работы.
Как пишет один из экономических обозревателей Джон Гордон, каждый босс должен иметь своего босса. Таким коллективным боссом для главного босса могут стать только члены совета директоров, если деятельность совета будет основана на демократических началах, исключающих диктатуру. Обозреватель напоминает о завете Лорда Эктона, сформулированном больше ста лет назад: «Власть развращает, абсолютная власть развращает абсолютно». Поучительным примером из прошлого может служить история взлета и падения Генри Форда, главы известнейшей автомобильной компании.
Генри Форд основал свою компанию в 1903 году (скоро вековой юбилей!). Для участия в деле он пригласил богатого торговца углем Александра Малкомсона из Детройта. Они поровну разделили друг с другом 51 процент акций. Остальные 49 процентов были переданы братьям Джону и Харасу Додж, в обязанность которых входила поставка деталей двигателей и трансмиссий. Впоследствии братья Додж вышли из дела и основали собственную автомобилестроительную компанию.
Автомобили быстро завоевывали американский рынок, и Форд с компаньонами очень успешно начал свой бизнес. Но Малкомсон все настойчивее предлагал наладить выпуск комфортабельной модели серии К с шестицилиндровым двигателем. Расчет был на спрос людей богатых или, по меньшей мере, на высший слой среднего класса. Генри Форд стоял на своем: «У автомобиля не должно быть больше цилиндров, чем сосков у коровы». Такой автомобиль, естественно, стоил дешевле в производстве, а следовательно, был более доступен массовому потребителю. Форд не уставал повторять, что выгоднее всего выпускать машины одной и той же конструкции, «такие же одинаковые, как булавки, производимые на одной фабрике».
Компаньоны поссорились. В июле 1906 года Форд за 175 тысяч долларов выкупил у Малкомсона его долю акций, заполучив таким образом контрольный пакет и почти бесконтрольную власть в компании. Хорошо известно, что замысел Форда увенчался колоссальным успехом. Четырехцилиндровая модель Т обрела массового потребителя и по существу открыла эру сплошной автомобилизации Соединенных Штатов. Модель Т стала отличной дойной коровой для Форда и братьев Додж. Первые автомобили этой модели сошли с конвейера в октябре 1908 года, а уже в июле следующего года прибыль, полученная компаньонами, составила 1,7 миллиона долларов. Гигантская по тем временам сумма.
От добра добра не ищут, и Форд пребывал в уверенности, что модель Т будет вечной. Предложения конструкторов фирмы хоть что-то изменить в ходовой части машины или в ее облике отвергались с порога. В 1912 году Генри Форд со всей семьей на несколько месяцев уехал на Британские острова. Харолд Уилс, один из ведущих менеджеров компании, решил приготовить к возвращению босса подарок – несколько усовершенствованный вариант той же модели Т. Образец получил одобрение всех авторитетных сотрудников.
По возвращении в Америку Форд тут же пришел на завод. Увидев образец, спросил, что это такое. «Новый автомобиль», - сказали ему. «Это машина компании Форда?» - изобразив простодушие, снова спросил босс. «Конечно, сэр!» - не без гордости ответили подчиненные. Форд несколько раз обошел вокруг новой модели, внимательно ее осмотрел. Затем молча сорвал с петель одну дверь, потом вторую, кулаком разбил ветровое стекло. Следом за этим взобрался на крышу автомобиля и принялся на ней прыгать и приплясывать. Один из свидетелей этой сцены позже вспоминал: «Мы поняли: пока Генри Форд будет руководить компанией единолично, модель Т останется божеством, которому можно только поклоняться».
И на этот раз Форд был прав. Модель Т еще не исчерпала своих потенциальных возможностей. Привычная, четко отлаженная технология позволяла постепенно снижать себестоимость автомобиля, а значит, и цену, по которой он продавался. Число покупателей бурно росло. К 1915 году модель Т захватила больше 60 процентов автомобильного рынка страны, а годовой оборот компании превысил 60 миллионов долларов.
Планы Форда становились все более дерзновенными. Он принялся строить самый крупный в мире сборочный завод в Ривер Руж, сюда с других предприятий должны были поступать все необходимые детали и узлы. Площадь завода составляла по проекту 229 акров, численность работников – 42 тысячи. Планировалось проложить 93 мили железнодорожных путей, ведущих к цехам завода.
Братьев Додж проект поверг в шок, к такому размаху они не были готовы. Обвинив компаньона в недопустимой гигантомании и нарушении их законных прав, братья подали на Форда в суд. Нанятые Фордом видные адвокаты опровергнуть обвинения не сумели, судебную тяжбу он проиграл. Пришлось уплатить компаньонам штраф и выкупить те 10 процентов акций, которые принадлежали братьям Додж. В сумме это обошлось Форду в 105 миллионов долларов. Зато он получил право завершить строительство сборочного завода и стал единоличным хозяином компании, самой крупной на земном шаре. Теперь никто не противостоял его воле. Единственным человеком, которому он доверял, да и то не во всем, остался сын Идсел.
Между тем времена менялись. В начале 20-х годов американцы немного устали от однообразия фордовской продукции. Многим хотелось что-то поинтересней. Однако босс не желал никого слушать, модель Т представлялась ему самой современной до конца света. Даже робкие советы и предложения сына без долгих разговоров отметались в сторону. И расплата пришла.
Давление конкурентов возрастало из месяца в месяц. Покупатели все чаще отворачивались от модели Т, предпочитая более удобные и красивые автомобили фирмы «Шевроле». Если в 1924 году фирма «Шевроле» продала 280 тысяч своих машин, то к 1926 году объем реализации увеличился до 730 тысяч автомобилей. И наоборот, доля фордовской продукции на американском рынке сократилась с 57 до 45 процентов.
Вице-президент компании Эрнст Канцлер направил Генри Форду меморандум, предлагая немедленно приступить к созданию новых, более современных моделей. Всевластный босс на меморандуме начертал резолюцию: «Этот парень не по годам прыток» и снял Канцлера с должности. Тогда проявил настойчивость сын Форда, и строптивый упрямец наконец сдался.
24 мая 1927 года было объявлено, что выпуск модели Т прекращается. С конвейеров в общей сложности сошло 15 миллионов таких машин. Этот рекорд держался до 1972 года, когда его перекрыла одна из моделей «Фольксвагена». Генри Форд до конца своих дней утверждал, что не ошибался в многогранных преимуществах модели Т: «Не я, а потребители совершили роковую ошибку, прекратив покупать эти автомобили».
На смену устаревшей пришла модель А. Однако по времени ее выпуск совпал с глубоким кризисом американской экономики. Машину неплохо раскупали, но лидерство в автомобильной индустрии Генри Форд безвозвратно потерял. Время было упущено: его место на рынке заняла компания «Дженерал моторс», которая удерживает свои лидерские позиции по сей день.
А сам Форд старел, мучился многочисленными недугами. На восьмидесятом году жизни случилось несчастье – неожиданно скончался сын Идсел. Компания стремительно дряхлела, теряла силы. Руководство перешло к внуку, Генри Форду-второму. Дед еще долго пытался учить его привычным, но изрядно устаревшим правилам ведения бизнеса. Внук предпочитал поступать по-своему. Однако наверстать упущенное было уже невозможно. Компания уцелела, не рухнула и в последнее время даже укрепилась, только прежней мощи и прежнего положения добиться не в состоянии.
Конечно, нынешние скандалы в корпорациях не во всем схожи с историей Генри Форда. Сближает их диктатура «главного босса» и тот факт, что в момент принятия сомнительных, некорректных решений рядом не оказывается людей, способных сказать решительное «нет». Бесконтрольная власть, непререкаемость указаний сверху в таких случаях часто оборачивается крупными неприятностями, а то и полным крахом.